6 Conseils pour réagir face à la crise

1- DEGAGER DU « CASH »

Tout d’abord il faut faire un diagnostic du Besoin en Fonds de Roulement (BFR).

Pour établir un état du Besoin en Fonds de Roulement (BFR), l’entreprise doit :

  1. calculer les délais de rotation de ses composantes (stocks, créances clients, dettes fournisseurs) ;
  2. les comparer aux moyennes sectorielles pour détecter les zones d’amélioration.

Sur le poste « Clients », il faut :

  • vérifier la qualité des clients, les conditions de paiement consenties et l’évolution des délais constatés (y a-t-il un plafond de commandes ? a-t-on prévu un gel de commandes en présence d’impayés ou de retards de paiement accumulés ?) ;
  • recenser les clients en difficulté (pour anticiper et  éviter les créances irrécouvrables).

Concernant les fournisseurs, l’entreprise pourra adopter la démarche suivante :

  • valider les termes et les délais de paiement, pour optimiser les « campagnes de règlement » et éviter les blocages de livraisons ;
  • identifier les fournisseurs « à risques » pour sécuriser les achats.

Sur le poste « Stocks », l’objectif est de réduire ceux à rotation lente.

Agir sur le poste « Clients »

Les actions à réaliser à moyen terme sont :

  • accélérer les process de facturation en facturant rapidement et de façon systématique ;
  • accélérer l’encaissement en soignant la satisfaction clients pour réduire leurs délais de paiement (débloquer rapidement les petits litiges) ;
  • réaliser des relances « qualifiées » des clients après avoir mis à jour les états comptables ;
  • mesurer l’intérêt de recourir à l’assurance-crédit, en tenant compte des spécificités de la période de crise.

Quels leviers sur le poste « Fournisseurs » ?

Les objectifs à atteindre sont les suivants :

  • rationaliser les achats, en veillant à éviter le surstockage, à anticiper les dépenses et à ne pas dépasser le budget ;
  • réduire le nombre de fournisseurs pour sécuriser les approvisionnements et se mettre en position de négocier un allongement des délais de paiement (toutefois, il faut être conscient des contraintes en la matière induites, depuis début 2009, par la LME).

Comment réduire les stocks ?

Pour les marchandises et les produits finis, la voie à suivre systématiquement est de :

  • travailler sur le juste-à-temps, ce qui suppose de procéder au préalable à un diagnostic des besoins et de mettre en place ou d’améliorer le système de prévisions des commandes ;
  • éliminer les références dormantes.

S’agissant des en-cours de fabrication, une réduction de la durée de stockage nécessite d’analyser le processus de fabrication et de répondre aux questions suivantes :

  • est-il possible de le simplifier ?
  • peut-on envisager de standardiser les références ?
  • peut-on au minimum améliorer la planification ?

À défaut, les travaux en cours peuvent-ils être financés ? Par exemple, par des acomptes indexés sur le cycle de fabrication (à la commande, après étude, au démarrage de la production) ?

2- SURVEILLER LE PORTEFEUILLE CLIENTS

Le but de l’analyse du portefeuille clients est de sécuriser les ventes et de préserver la profitabilité de l’entreprise.

Les points de vigilance

Les points de vigilance sont les suivants :

  • augmentation injustifiée des délais de paiement ;
  • dépassement du plafond de commandes par rapport aux factures émises et non encore réglées ;
  • fréquence des litiges en augmentation ;
  • augmentation du ratio créances douteuses + irrécouvrables/C.A.

Comment réagir ?

Les actions à mettre en oeuvre par l’entreprise sont alors :

  • identifier les clients susceptibles de créer un préjudice lourd pour l’entreprise en cas de défaillance, en appliquant la règle des 20/80 (travailler sur les 20 % des clients qui pèsent pour 80 % du chiffre d’affaires) ;
  • sécuriser la relation avec ces clients en mettant en place, dès que possible, des garanties de paiement, des clauses de réserve de propriété, des conditions suspensives dans les contrats… ;
  • si l’entreprise recourt à l’assurance-crédit, surveiller l’évolution de l’en-cours accordé par les assureurs et leurs alertes. Notons que, si l’entreprise n’assure pas ses créances, ce peut être l’occasion pour elle de réfléchir à cette opportunité ;
  • suivre la notation de la Banque de France et, de façon plus large, toutes les informations financières disponibles ;
  • diversifier, dans la mesure du possible, le portefeuille clients.

3- AUGMENTER LES PRODUITS ET REDUIRE LES CHARGES

Booster les ventes

Une des premières mesures qui s’imposent est de renforcer les actions marketing et promotionnelles « produits » qui ont un impact immédiat sur les ventes.

Réduire les charges

Pour réussir à « serrer » les coûts, la direction doit absolument impliquer le personnel par une communication interne et le convaincre de la nécessité des mesures prises qui vont être, en particulier :

  • d’éviter les dépenses non budgétisées ;
  • d’optimiser les plannings de production ;
  • d’adapter la « voilure » de l’entreprise aux conditions présentes d’activité ( par exemple en mettant fin aux contrats d’intérim, en décalant les recrutements en cours).

4- FAIRE DES SIMULATIONS SUR LA TRESORERIE

L’objectif

Pour pouvoir rassurer de façon immédiate les partenaires financiers et communiquer avec eux de façon régulière et efficace (en particulier les banques), il est indispensable de fournir une situation de trésorerie qui intègre au plus près à la fois :

  • la modification de son environnement (en particulier, l’impact des nouveaux délais de règlement imposés par la LME) ;
  • les dernières évolutions de la situation de l’entreprise.

Les informations à produire

La mesure préalable conditionnant les actions suivantes est d’accélérer le processus de sortie des états comptables (suivi de la trésorerie) et commerciaux (carnets de commandes).

Les pistes à suivre sont alors les suivantes :

  • formaliser le « business model » financier de l’entreprise et calculer le point mort de l’entreprise (en identifiant la quote-part de charges fixes et de charges variables) ;
  • réaliser des simulations de trésorerie à 12 mois en fonction des différentes hypothèses d’activité et en prenant en compte les nouveaux délais de paiment ;
  • mesurer les écarts entre les réalisations et les prévisions. Il faut, à cet effet, mettre en place des indicateurs simples de suivi de la position de trésorerie et interpréter chaque mois les éventuelles dérives et fluctuations observées.

5- DEFINIR UNE NOUVELLE COMMUNICATION AVEC LES BANQUES

La démarche

Pour alléger ses échéances mensuelles, l’entreprise peut être amenée à demander à la banque de tranformer des crédits à court terme en crédits à moyen ou long terme. Or, les banques sont en position de force, tant au niveau des taux d’intérêt que des engagements (covenants).

Les arguments à produire

Pour y répondre, l’entreprise doit à la fois valoriser ses atouts et jouer la transparence.

Les rendez-vous avec la banque doivent ainsi être soigneusement préparés et l’entreprise devrait, pour pouvoir convaincre :

  • appuyer sa démarche sur sa stratégie à moyen ou long terme, à partir d’un business model clairement expliqué, sécurisé par des données chiffrées pertinentes. Il s’agit de mettre en valeur, au-delà de la crise, le « capital confiance » de l’entreprise ;
  • présenter l’historique des performances de l’entreprise (résultats annuels, sous l’angle de la trésorerie générée, notamment avec le « free cash flow », à savoir l’excédent brut d’exploitation moins la variation du BFR, l’impôt sur ce résultat et l’investissement). L’objectif est de pouvoir justifier l’utilisation des crédits octroyés par la ou les banques et la capacité de l’entreprise à les rembourser ;
  • exposer clairement ses projets (pertinence des prévisions d’activité) et leur impact sur la structure du financement (dette bancaire par rapport aux fonds propres) ;
  • mettre en avant la qualité de ses outils de reporting et leur adaptation à la période de crise (suivi des indicateurs et pilotage au quotidien).

6- PREPARER LA « SORTIE DE CRISE » A MOYEN TERME

Travailler sur un business plan « gestion et sortie de crise »

Le support de réflexion est le « business model financier historique » qui met en évidence :

  • la récurrence des taux de marge ;
  • la décomposition des coûts fixes et variables ;
  • la récurrence de l’excédent brut d’exploitation ou de l’EBITDA ;
  • la composition de l’actif économique (poids du BFR en jours de CA).

Le Business Plan dédié à la gestion et à la sortie de crise va consister à :

  • décrire la stratégie de l’entreprise ainsi que des ressources internes et externes nécessaires à sa mise en oeuvre ;
  • développer plusieurs scénarios d’activité (CA, investissements de pérennité ou de rupture, actions sur le BFR, ressources mises en oeuvre…) pour déterminer les « points morts » correspondants, la structure du financement et les besoins prévisionnels de trésorerie ;
  • mettre en place un suivi hebdomadaire, voire quotidien, des indicateurs retenus.

Privilégier les investissements sur les activités essentielles génératrices de marges fortes

La ressource financière étant restreinte, il est important de la concentrer sur des investissements de pérennité des activités liées au coeur du métier de l’entreprise. Il s’agit avant tout pour l’entreprise de maintenir ses parts de marchés, quitte à ce que ce soit au détriment de la croissance. Les activités préférées sont, bien sûr, celles qui dégagent déjà des marges confortables, plutôt que celles qui, en début de cycle, sont « dévoreuses de liquidités ».

Parallèlement, bien évidemment, l’entreprise doit alléger, au moins temporairement, les investissements de rupture sur des projets ou des activités innovants. En effet, leur rentabilité et la consommation de cash (augmentation du BFR ?) ne sont pas totalement maîtrisées.

Trouver de nouvelles sources de financement

La restriction de l’accès au crédit, et donc de la capacité d’endettement, doit conduire les PME à rechercher de nouvelles sources de financement pour alléger leurs crédits bancaires et optimiser leurs ratios de rentabilité financière.

Nous listons ci-après les différentes pistes à creuser :

  • faire financer le compte clients par OSEO à travers « e-tréso » et « avance+ » pour les commandes auprès des grands donneurs d’ordre publics et privés (http://www.oseo.fr) ;

- financer et sécuriser le portefeuille clients par l’affacturage. Les offres du marché permettent d’envisager un coût externalisé de ce service de l’ordre de 1 % à 2 % du chiffre d’affaires : cette solution peut s’avérer bénéfique, à condition de bien la préparer et de ne pas la subir en situation de trésorerie tendue ;

  • recourir au crédit-bail qui apporte de fait une garantie réelle aux financeurs ;
  • envisager des solutions de lease-back pour certains investissements, notamment immobiliers, afin de dégager de la trésorerie.

Envisager de renforcer les fonds propres

En période d’accès difficile au crédit, il est parfois nécessaire d’envisager une recapitalisation rapide.

Les entreprises ne doivent pas négliger la piste des fonds d’investissement régionaux, qui, avec des participations minoritaires, peuvent à cet égard constituer une opportunité.

Les entreprises devront rencontrer les acteurs du Private Equity pour mieux comprendre leurs objectifs et apprécier la compatibilité de ceux-ci avec la stratégie de l’entreprise. La préparation de ces rencontres et la communication à faire passer sont identiques à celles décrites ci-avant dans le contexte des banques. L’accent sera toutefois mis sur la capacité de l’entreprise à créer de la valeur.

D’une façon générale, Oséo permet de prendre connaissance des diverses possibilités en la matière. Notons que l’Ordre des experts comptables met à la disposition des PME qui sont à la recherche d’investisseurs pour souscrire à une augmentation de capital, sur le site d’Oséo, un guide sous forme de questionnaire.

Enfin, rappelons qu’il peut aussi être envisagé de recourir aux quasi-fonds propres (émission d’obligations convertibles, d’emprunts obligataires).

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