En temps de crise, les managers sont souvent confrontés à la démotivation de leurs équipes. Même les plus solides peuvent, à un moment donné, douter, se décourager, et, en conséquence, se désengager.

Comment remotiver ses troupes, alors qu’en général, les moyens financiers de l’entreprise ne permettent plus d’accorder des incitations financières ?

Lors d’une conférence organisée en partenariat avec la DFCG, Pascal Ferron, vice-président de Baker Tilly France, avait lancé le défi à Eric Scavinner, de Neocoach, d’en faire la démonstration devant un auditoire de directeurs administratifs et financiers, sans parler d’argent…

Quels sont les effets d’une baisse de la motivation ?

La perte de motivation conduira un salarié à une forme de sclérose, à un manque de confiance, à une perte de repères qui eux-mêmes engendreront un manque d’initiative et de créativité, de l’indécision, de l’immobilisme.

En temps normal, ces phénomènes n’atteindront qu’un seul individu. Mais en temps de crise, le danger est que ce soit l’ensemble de l’équipe qui soit atteinte de ces symptômes dangereux pour la survie de l’entreprise.

Les mécanismes de la motivation

Depuis Frédérick Taylor, qui démontrait que seule une organisation verticale du travail, très hiérarchisée et autoritaire, pouvait engendrer des gains de productivité, et donc des hausses de salaire, jusqu’à Abraham Maslow, dont la fameuse pyramide démontre, à l’inverse, que l’accomplissement de soi est le nec plus ultra de la motivation, les théories sur les meilleurs modèles de management foisonnent.

La France passe d’un modèle industriel à un modèle économique de plus en plus orienté vers les services. En conséquence, pour être performantes, les entreprises doivent, aujourd’hui, se préoccuper de l’épanouissement de leurs salariés.

La satisfaction entraîne l’engagement

D’autant plus que, toutes les études le démontrent, un chef d’entreprise qui fixe des objectifs, qui délègue, qui favorise l’auto-contrôle, qui encourage, qui donne confiance, qui donne des signes forts de reconnaissance à ses salariés obtiendra des résultats largement supérieurs de la part de ses équipes qu’un manager qui, justement, ne sait pas manager…

Savoir épauler les salariés qui en ont le plus besoin

Eric Scavinner analyse quatre catégories de salariés :

  • la « vieille garde », en d’autres termes les fidèles d’entre les fidèles, dont le sort est très lié à celui de leur manager, et auxquels il faut confier des tâches stratégiques et sur le long terme ;
  • les « francs-tireurs », ou les têtes brûlées, qui veulent des responsabilités, un salaire motivant… Ils sont prêts à s’engager. C’est à eux qu’il faut lancer des défis et des challenges ;
  • le « gros de la troupe », ou les suiveurs. C’est la majorité des collaborateurs. Ils réalisent très bien des tâches quotidiennes, avec un bon niveau de qualité ;
  • les « appelés, les mercenaires », qui auront tendance à manifester leurs mécontentements, et qui peuvent rapidement devenir déserteurs…

Tout au long de sa carrière, un salarié peut changer de catégorie. Mais son évolution ne sera pas la même en période de croissance et en période de crise. En période de croissance, la « garde » va se renforcer. En période de crise, la tendance serait davantage que les salariés deviennent contestataires et démotivés.

Les fausses pistes

Parmi les comportements les plus fréquemment observés en période de crise chez les managers, on retrouve :

  • le report de son propre stress sur ses collaborateurs ;
  • le renforcement du contrôle et du reporting, avec effets négatifs immédiats, le salarié s’engageant moins puisqu’on ne lui fait pas confiance ;
  • l’hyper-activité, avec les mêmes effets négatifs sur les salariés : « Le boss est partout, pourquoi je me bougerais ? » ;
  • les augmentations, les primes financières. Or, d’une part en période de crise il y a moins d’argent, d’autre part les effets ne sont pas durables ;
  • les séminaires team-building, qui peuvent être effectivement intéressants s’ils sont bien faits, mais qui ne sont clairement pas prioritaires.

Les pistes possibles

Logiquement, le rôle d’un manager auprès d’un collaborateur évolue dans le temps : d’abord il le dirige puisqu’il est débutant, puis il l’entraîne pour lui donner confiance, puis l’épaule pour l’encourager dans la prise d’initiative, pour enfin lui déléguer (cf ci-dessous, les styles de leadership catégoriés par Hersey et Blanchard).

Le manager devra optimiser son temps et se consacrer davantage aux collaborateurs qui ont besoin d’être entraînés et épaulés.

Autres pistes : optimiser les ressources de l’entreprise, reporter les gros chantiers, adopter des objectifs plus modestes quick win, communiquer sur les résultats, montrer que les choses avancent, redonner confiance, inciter les équipes à la polyvalence, à l’entraide.

Et profiter du temps libéré (positiver…) par la baisse d’activité pour améliorer les process, les fiches de poste par exemple, les supports commerciaux, etc.

Crise ou pas crise

Et que vous soyez en période stable, en période de croissance ou en situation de crise, pensez à :

  • travailler sur les relations entre les différents types de personnalité au sein de votre équipe. Plusieurs méthodes existent pour faire comprendre à chaque individu comment il fonctionne, et comment travailler efficacement avec des collègues qui, justement, ne fonctionnent pas pareil ;
  • donner du feed-back à votre collaborateur ;
  • communiquer sur le projet stratégique de l’entreprise.